Stress lavoro correlato nel settore bancario
Disponibile una scheda della Regione Lombardia per la valutazione del rischio stress lavoro correlato nel settore bancario: fattori di rischio e misure di prevenzione del rischio.
Il settore bancario è al centro di numerosi cambiamenti che possono avere importanti ricadute sia su interi gruppi di lavoratori che sul singolo individuo. Basti pensare ai continui processi di ristrutturazione e fusione che portano con sé una serie di mutamenti nei modelli organizzativi e procedurali e la conseguente fusione e sovrapposizione di modelli organizzativi differenti. Altri aspetti che rendono i lavoratori di tale settore particolarmente a rischio stress lavoro-correlato sono legati alla pressione lavorativa per il raggiungimento degli obiettivi di budget, il potenziale rischio rapina, vissuto con particolare preoccupazione in Italia, dato l’elevato tasso di rapine in banca, decisamente superiore alla media europea, e il carico emotivo derivato dall’interazione continua con l’utenza.
Altro rischio emergente nel settore bancario è senza dubbio il Rischio etico legato a forti e continue pressioni commerciali, finalizzate alla vendita di prodotti rischiosi a clienti non esperti.
Si riporta di seguito una serie di fattori di rischio organizzativo potenzialmente presenti in questo settore indicando, per ognuno di essi, alcune misure correttive di carattere generale utili alla prevenzione e/o riduzione del rischio da stress lavoro-correlato.
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CONTENUTO DEL LAVORO |
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| FATTORI DI RISCHIO SLC | MISURE DI PREVENZIONE e/o GESTIONE DEL RISCHIO |
| Rischio rapina | – Prevedere interventi di miglioramento nel campo della sicurezza, quali sistemi antintrusione, videosorveglianza (TVCC) e controllo accessi, invio di immagini in tempo reale ad un centro di controllo a seguito di segnalazioni di allarme, sportelli separati dall’utenza con vetri antisfondamento, presenza in filiale di personale addetto alla sicurezza, sistemi di chiusura a tempo della cassaforte con impossibilità da parte degli operatori di aprirla, limitazione all’erogazione del contante agli sportelli
– Emanare direttive specifiche per i diversi ruoli aziendali sul comportamento da tenere in caso di rapina – Effettuare corsi di formazione specifici con tecniche di simulazione – Prevedere un debriefing a seguito di una rapina che consenta di raggiungere una maggior consapevolezza delle reazioni agli eventi, emozioni e sintomi percepiti – Attivare servizi di sostegno psicologico/sportello di ascolto dedicati – Istituire servizi di peer support – Garantire adeguato supporto da parte della dirigenza ai lavoratori vittime di rapine |
| Presenza di periodi di picco del lavoro (es. legati a particolari scadenze mensili) caratterizzati da elevato carico lavorativo e aumento della pressione lavorativa in relazione agli obiettivi di budget(avvertita soprattutto dagli impiegati dell’area commerciale) | – Ridistribuire le risorse umane in relazione all’andamento del lavoro (es. aumento di personale attivo nel periodo di picco del lavoro e riduzione del personale nei periodi meno sovraccaricati)
– Inserire pause adeguate (per durata e frequenza) – Assegnare in outsourcing funzioni no core business (es. callcenter di assistenza clienti) – Definire gli obiettivi di rendimento con la consultazione dei lavoratori attraverso le RSU – Garantire chiarezza e condivisione dei protocolli di supervisione e valutazione del raggiungimento degli obiettivi |
| Carico emotivo dato dal rapporto continuo con l’utenza (gestione di eventuali lamentele e/o contestazioni da parte dei clienti, eventuale conflittualità, ecc) e dalla possibilità che si verifichino molestie e/o violenze – fisiche e/o verbali – da parte degli utenti | – Migliorare la sicurezza dei lavoratori a contatto con l’utenza con l’attivazione di percorsi formativi volti a rafforzare le competenze relazionali/comunicative e le capacità di problem solving degli operatori
– Identificare, se possibile, una figura interna (es. responsabile delle risorse umane) deputata alla gestione degli eventuali casi di violenza/molestie e di disagio lavorativo – Introdurre adeguati sistemi di allerta – Predisporre percorsi formativi e/o incontri di discussione sulla gestione dello stress attraverso opportune tecniche (coping), in situazioni critiche (es. conflitti con l’utenza) – Mettere a punto delle linee guida sulle modalità/tecniche di gestione di episodi di aggressione, verbale e/o fisica e di eventuali conflittualità |
| Lavoro monotono e ripetitivo | – Introdurre una diversificazione delle attività nell’ambito della mansione, compatibilmente con le necessità organizzative
– Introdurre un sistema di rotazione tra il personale allo stesso livello gerarchico |
| Necessità di aggiornamento e/o difficoltà di accesso all’aggiornamento con particolare riferimento a procedure ed aspetti burocratici | – Attivare corsi di formazione tecnica, specifici per lo sviluppo di adeguate competenze e favorire il confronto fra pari su tali tematiche |
| Carenze di tipo ergonomico, condizioni microclimatiche sfavorevoli (soprattutto nei localiopen space), utilizzo del videoterminale | – Introdurre soluzioni ergonomiche volte al miglioramento dell’ambiente di lavoro, quali scrivanie regolabili in altezza, sedie ergonomiche, ecc
– Garantire postazioni di lavoro conformi e dotate di strumenti adeguati allo svolgimento dell’attività lavorativa (monitor, tastiera, scrivania, sedile, portadocumenti, conta soldi, macchina per assegni, poggia piedi, ecc) – Creare un microclima favorevole (es. temperatura, umidità, rumorosità, ecc) – Garantire un idoneo sistema di illuminazione (schermo e ambiente di lavoro) |
| Responsabilità legata alla gestione di somme di denaro consistenti | – Predisporre sistemi di conteggio automatico del denaro
– Prevedere frequenti controlli e/o prelievi sulla giacenza di denaro nelle casse |
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CONTESTO LAVORATIVO |
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| FATTORI DI RISCHIO SLC | MISURE DI PREVENZIONE e/o GESTIONE DEL RISCHIO |
| Comunicazione scarsa ed inadeguata in merito a processi di ristrutturazione/fusione in atto | – Rendere trasparente a tutti i lavoratori i processi di cambiamento organizzativo in atto, coinvolgendo tutte le figure presenti in azienda
– Diffondere la mission e gli obiettivi organizzativi – Garantire una leadership partecipata e orientata alla cooperazione |
| Scarsa possibilità di comunicazione con i superiori | – Migliorare i sistemi di comunicazione interna e di coinvolgimento (es. riunioni periodiche con l’intero staff) al fine di favorire la partecipazione degli operatori nella presa di decisione |
| Scarso controllo su ritmo e carico di lavoro, scarsa autonomia decisionale (in particolar modo per gli impiegati che svolgono attività di “back office”) | – Coinvolgere gli operatori nel processo decisionale e nell’attuazione delle misure correttive e di miglioramento, ad esempio mettendo a disposizione sistemi di comunicazione e/o favorendo l’invio di proposte e suggerimenti;
– Consultare gli operatori nella messa a punto delle politiche di controllo dei tempi di lavoro – Introdurre, dove possibile, sistemi dipianificazione/gestione autonoma del lavoro da parte degli operatori |
| Mancanza di sostegno da parte dei superiori | – Attivare corsi di formazione sulla chiarezza di ruolo e sulla gestione dei conflitti
– Favorire la circolazione delle informazioni in modo da raggiungere tutti gli operatori – Effettuare riunioni e/o incontri tra dirigenza e lavoratori |
| Mancanza di criteri per l’avanzamento di carriera | – Valorizzare l’esperienza dei lavoratori accrescendone, laddove possibile, il senso di autonomia professionale
– Introdurre un sistema premiante per il raggiungimento di obiettivi – Introdurre possibilità di crescita professionale e riconoscimento, anche economico, della qualità del lavoro svolto |